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管理者基业基石:知人善用

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任何事 成也在人,败也在人 。精辟的概括了岁月轮回、人世苍桑这深厚的文化底蕴,且意义重大、哲理久远。

由于他大到能使一个国家和区域、小到一个企业和家庭的昌盛与哀败。因此,知人善用,是古今中外管理者的头等大事。

汉高祖刘邦说:我和项羽的成败,全在用人。运筹帷幄、决胜千里我不如张良;治理国家、安抚百姓,我不如萧何;统帅百万大军、战必胜攻必取,我不如韩信。这三人都是人杰,我能重用他们,所以我能得天下。

因此,人才是企业进步的重中之重,是提高企业核心竞争优势的基础表现,是企业的生命支柱。

用人第一要认其他人。怎么样辨别人?孔子曰: 听其言,观其行 。孟子曰: 其心正,则眸子瞭然,其心不正,则眸子眊焉!

杰出管理大师杰克、韦尔奇用人就有着独特的 框架理论 。他以企业文化亲和力为横坐标,以能力为纵坐标,坐标内划十字构造,如此就把职员分成四类了。

连上海流氓大亨杜月笙都有自己特殊的看穿人理论。一.吹拍你的人,最可能背叛你;伤你最深的人,肯定是你最喜欢的人;百分之七十的凶杀案发生于熟人之间。叫 生虎犹可近,熟人不可亲。 二.打仗前思后想的,才是帅才;胆大心细的人通常能成大事。叫 运筹帷幄,决胜千里。 三.爱骂人的人,内心都非常恐惧;长角的动物都不是食肉动物。四.一群人中最安静的人总是最有实力。叫 动如火掠,不动如山 。五.背叛其他人的人,但再侮辱其他人,努力一生大都无果而终。叫 嫉妒心,自无终。

因此,需要大家管理者先具有伯乐的慧眼_发现人才;第二有松下莘之助的胆略_启用人才;再有诸葛亮的小心_管理人才。

综古观今,我觉得人主要分为六大类:一是心存志向的人;二是卓实远见的人;三是追求幸福的人;四是尽力而为的人;五是幻想悬河的人;六是利欲熏心的人。因此,企业在用人时,应尽可能物色第一类人和第四类人。特别珍惜第一类人,由于打心底里想把握机会和挑战,想勤奋工作获得好绩效,个人价值观、进步观、利益观同企业相同,甚至于不谋而合,被管理学家称为 高收获发动机者 。

管理者需要掌握用人,不然就只能做一名办事员。 大材 可以小用,但长期小用就是对人才的浪费,进而留不住人,更是对企业的伤害。 小材 可以大用,一个人仅需肯干,好学,务实,求进,一旦放到适合的岗位上就可以非常不错的发挥用途。运用人才xuexihr.com要实行赛马角逐机制,从而辨别好马,并为人才提供 没封顶 的广阔舞台,主张 每人都是发动机 。管理者要为所有下属提供充分发挥聪明才智的机会,在工作中随时注意发现人才,并准时提高他们。通过反复的挑选和优胜劣汰,渐渐使企业的大部分职员各施其能,各得其所。

管理者要了解 授权 与部下,给部下足够信赖感,让他们独立自主完成工作任务,充分把才能发挥出来,同时还需给部下创造更多的进步机会,让他们对工作有新鲜感,重压感,并期待成功感。但,授权不等于弃权,更不是放纵,管理者还需用 监督 来管理与勉励人才,失去监督、制约的授权,滥权的 越轨 行为难免会发生。

有时,管理者常常被 一放就滥,一管就死 感到棘手与揪心。其实这是企业进步过程中必经的阵痛,如此阵痛带来前期的短期损失,考验着管理者的智慧与心里承受力;同时也考验着管理者自己对信赖的力量与信赖的危机这双者之间出现思维的激烈碰撞。较好的授权应付方案第一是授权内实行先做后审制,即事先操作,事后稽核,稽核出现问题一票否决并加倍处罚;再是超越授权范围实行审批制,即先审批,后操作,再复核,复核出现问题按审批顺序逐一处罚。

因此,管理者需要打造合理有效的监督约束机制进行监督制约。事实证明,好的监督机制对人才的凝聚与企业的进步起到积极推动作用。

那些已经成功的公司,几乎都有一个凝聚了来自五湖四海并委于重任的各路俊才,且他们在各自岗位上兢兢业业,努力工作,充分施展了我们的聪明才智,所以企业的营业额稳健迅速增长,令业内同行刮目相看,啧啧称奇。

由于他们深知企业之间的角逐,第一表现为商品的角逐;商品的角逐,归根到底是人的角逐;人的角逐,实质是人与人之间合作程度的角逐。

用人的成功,我觉得应该总结为四个统1、

一.个人目的与企业目的相统一;二.个人进步与企业进步相统一;

三.个人利益与企业利益相统一;四.个人成功与企业成功相统一。

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